Vezetővé válás: a menedzsertől a mentorig

A network marketingben az egyik leggyakoribb csapda, amikor egy frissen kinevezett vezető menedzserként kezd el viselkedni: utasít, ellenőriz, számon kér. A baj az, hogy ennek a struktúrának nincs hatalmi alapja. Nálad nincs munkaszerződés, nincs felmondás, nincs fizetésemelés a kezedben. A csapatod tagjai szabad emberek, akik bármikor lecsukhatják a laptopot. Ezért az egyetlen tartós vezetői eszközöd nem a pozíció, hanem a bizalom és a valódi segítség. Ez a lecke arról szól, hogyan lépj át a kontrollra épülő menedzser-gondolkodásból a szolgáló mentor szerepébe.

A pozíciónak nincs hatalma — a kapcsolatnak van

Egy hagyományos cégben a vezető tekintélye a hierarchiából fakad. A te szervezetedben a tekintélyed abból fakad, hogy a csapattagod látja: tényleg neki akarsz segíteni, nem csak a saját jutalékodat hajtod rajta keresztül. Amint valaki azt érzi, hogy ő csak egy szám a forgalmadban, elveszett. A mentor ezzel szemben kérdez, meghallgat, és a másik céljaiból indul ki — nem a sajátjából.

Ez nem puhányság. A szolgáló vezetés kemény, mert folyamatos jelenlétet és önfegyelmet kíván. Könnyebb utasítást adni, mint leülni valakivel és végigvinni az első nehéz beszélgetésén. De pont ez a nehéz út az, ami megtartja az embereket.

Mit csinál másképp a mentor, mint a menedzser

A különbség a napi viselkedésben mutatkozik meg. A menedzser azt kérdezi: miért nem teljesítettél? A mentor azt kérdezi: hol akadtál el, és miben tudok segíteni? Az egyik lefelé nyomja a felelősséget, a másik mellé áll.

• A menedzser eredményt vár; a mentor a tevékenységet és a fejlődést segíti, amiből az eredmény jön.
• A menedzser a saját tempóját erőlteti; a mentor felméri, kinek mi a reális ritmusa az élethelyzete mellett.
• A menedzser megmondja a választ; a mentor kérdésekkel rávezet, hogy a tag maga tanuljon meg dönteni.
• A menedzser a hibát számonkéri; a mentor a hibát közös tanulási pontként kezeli.
• A menedzser nélkülözhetetlenné teszi magát; a mentor függetlenné neveli a csapattagját.

Az átmenet: hogyan engedd el a kontrollt

A mentorrá válás legnehezebb része az elengedés. Ha mindent te oldasz meg a csapattagod helyett — te írod meg az üzeneteit, te tartod a bemutatóit, te kezeled a kifogásait —, akkor sosem fog önállóvá válni, és te leszel a saját szervezeted szűk keresztmetszete. A cél nem az, hogy te legyél a leghasznosabb ember a teremben, hanem hogy olyan embereket nevelj, akiknek már nincs szükségük rád a mindennapokban.

Gyakorlati lépésként alkalmazd a fokozatos átadást:

1. Először megmutatod, hogyan csinálod;
2. aztán együtt csináljátok;
3. aztán ő csinálja, te figyeled és visszajelzel;
4. végül ő csinálja egyedül, és ő tanítja tovább a sajátjait.

Ez a négy lépcső a duplikáció alapja. Ha kihagyod, hősködésbe fulladsz, és a szervezeted megáll.

A vezető mércéje: kit neveltél ki

Egy menedzser teljesítményét a saját számai mérik. Egy mentor teljesítményét az, hogy hány olyan ember lett a csapatában, aki ma már maga is vezet és tanít másokat. Ez a szemléletváltás hosszabb távon érleli a gyümölcsét, de sokkal stabilabb szervezetet épít, mert nem egyetlen emberen, rajtad áll vagy bukik. Fontos: ez nem jövedelmi ígéret — a tényleges eredmény mindig a munkán, a piacon és számos tényezőn múlik. A te dolgod a környezet és a fejlődés biztosítása.

Nem az a jó vezető, aki nélkül megáll a csapat — hanem az, aki olyan embereket nevelt, akik nélküle is tovább építenek.